王大江，具有20年連鎖餐飲物流管理經(jīng)驗，曾供職于北京麥當勞餐飲管理有限公司負責餐廳營運，曾任職北京夏暉食品公司、好倫哥餐飲管理有限公司、百勝餐飲集團物流中心等公司，負責物流營運。
      伴隨著30多年的改革開放進程，國家的經(jīng)濟迅猛發(fā)展，人們的生活條件、生活水平和生活方式也發(fā)生了顯著的變化。但不管怎樣變化，“民以食為天”依然是這種變化中的不變。
      我1993年底開始進入一家世界知名的餐飲連鎖企業(yè)，那時這樣的企業(yè)在國內(nèi)還是鳳毛麟角，甚至在外資企業(yè)中也成為模仿和追趕的目標。其各方面都處于行業(yè)領(lǐng)先地位，如果可以借用一個現(xiàn)代的詞語“秒殺”來形容的話，那么它當時的規(guī)模和成績，可以秒殺國內(nèi)任何一家餐飲企業(yè)。如今若你環(huán)顧四周，就會發(fā)現(xiàn)各種大大小小的餐飲企業(yè)，連鎖的，非連鎖的，中式的，西式的，中西結(jié)合的等等，仿若那一夜間的春風吹開了百花，一時間遍布大街小巷。這些各式各樣的餐飲企業(yè)在不斷學習和實踐的過程中，也逐漸認識到，建立連鎖的餐飲企業(yè)，提供標準的、質(zhì)量一致的、形象統(tǒng)一的服務(wù)和產(chǎn)品體系，從而實現(xiàn)統(tǒng)一的、規(guī)范的和科學的管理，是企業(yè)做強、做大的關(guān)鍵。
       近20年連鎖餐飲企業(yè)工作經(jīng)歷，我體會最深的就是：連鎖餐飲企業(yè)（其實這里探討的也包括一些門店數(shù)量不多，但各門店的銷售數(shù)量比較多、品種集中化程度高的餐飲企業(yè)）不僅是簡單的名稱和形象以及產(chǎn)品的一致，更重要的是建立一套完整的管理體系和系統(tǒng)；建立一套完整的食品安全、食品衛(wèi)生和食品品質(zhì)的管理機制；建立一套完整的培訓與執(zhí)行機制；建立一套完整的簡單、易于操作的方法。
如今很多餐飲企業(yè)也正從獨立門店向多門店的方向發(fā)展，逐步建立了連鎖的門店管理與統(tǒng)一的形象體系以及配套的各種管理體系。但在這個過程中有一個問題逐漸顯現(xiàn)并開始困擾大家，即中央廚房和中央配送中心的規(guī)劃與建設(shè)。這里我從中央廚房規(guī)劃與建設(shè)方面的問題，談一下自己的認識與看法。

在談到中央廚房的規(guī)劃與建設(shè)時，企業(yè)要先注意三個問題：

問題一：未來1-2年的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的，未來3-5年的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的，未來5-10年的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？
問題二：中央廚房是否能達到預計的發(fā)展規(guī)模與營業(yè)額目標？
問題三：現(xiàn)有廚房或供應(yīng)鏈的模式是否能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展計劃是否受到現(xiàn)有廚房或供應(yīng)鏈模式的制約？
在清晰回答上述問題后，我們才可以著眼中央廚房規(guī)劃與建設(shè)方面的情況。
中央廚房的建設(shè)有6個關(guān)鍵點，即：定位（企業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)品定位與研發(fā)）、國家食品安全與衛(wèi)生標準、效率與成本控制、操作動線（中央廚房的操作動線、物流動線）、信息化平臺建設(shè)、適應(yīng)未來發(fā)展的需要。下面我們就這6點進行初步的探討。

一、定位
定位包括兩個方面：1. 企業(yè)發(fā)展方向的定位；2. 產(chǎn)品的定位與研發(fā)。
首先看企業(yè)定位。企業(yè)的定位不是簡單地圍繞某一產(chǎn)品或某項服務(wù)，而是如何在你的潛在顧客中形成長期的影響力，使其對你提供的產(chǎn)品或服務(wù)有更深的認識和更高的依賴度。從著名的國際餐飲連鎖企業(yè)麥當勞就可以看到這一點。企業(yè)的定位形成可能需要經(jīng)歷幾個階段，最后形成企業(yè)的最終定位。
而產(chǎn)品定位則基于企業(yè)定位的前提，根據(jù)企業(yè)自身可提供的資源與優(yōu)勢，為顧客提供滿足某一方面需求的產(chǎn)品，同時也要不斷地根據(jù)顧客及市場的變化和發(fā)展趨勢適時地滿足顧客新的需求。有兩家餐飲企業(yè)可供大家借鑒，這就是麥當勞與肯德基的發(fā)展與競爭，在國內(nèi)多年的發(fā)展和競爭中，后者不斷地開發(fā)了很多新產(chǎn)品以適應(yīng)國內(nèi)顧客的需求，更貼近本土化，貼近國人的文化（這里只是簡單介紹一下，我們并不想要評論雙方，只是給大家提供一個思考的方向點）。
比如：現(xiàn)在有一家餃子連鎖餐飲企業(yè)，那么企業(yè)若確定未來繼續(xù)在此方面長期發(fā)展，保持現(xiàn)有的定位，就要同時考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是否適合，是否要增加餃子的品種，是否要增加餃子以外（如，涼菜等）品種，是否根據(jù)地區(qū)的環(huán)境不同調(diào)整口味，2000年時，我在華中區(qū)負責工作，當時我們在西安的第一家餐廳開業(yè)，盡管開業(yè)前我們針對營業(yè)額進行了預估分析，對產(chǎn)品的銷售、訂貨、庫存量進行了充分準備，但讓我們所有人都沒有預料到的是我們有一款“魚”類產(chǎn)品銷售非常好，遠遠超過了我們在其它地區(qū)銷售最好的產(chǎn)品，不僅是開業(yè)階段，后來的時間也證明了這款
產(chǎn)品的銷量一直很好。后來我分析可能當?shù)靥幱谖鞑康貐^(qū)，環(huán)境比較干旱，因此魚類產(chǎn)品比肉類產(chǎn)品在當?shù)馗軞g迎。盡管用我們多年的專業(yè)經(jīng)驗事先考慮了很多問題，但當?shù)氐沫h(huán)境因素還是給我們“上了一課”。
 

二、國家食品安全與相關(guān)的衛(wèi)生標準
中央廚房的規(guī)劃要符合國家食品安全與相關(guān)衛(wèi)生標準的要求，這是最基本的要求。記得2007年，我們企業(yè)當時可能是國內(nèi)第一個開始建立和實施HACCP管理的，而我正好負責這項工作，從最基礎(chǔ)的操作改進、管理標準的撰寫、管理表格的建立、標準操作手冊（SOP）的編寫、員工培訓、GMP的建立與實施到建立一套完整的管理體系，最后我們通過了香港管理公司方面的認證檢查。后來我們成為國內(nèi)其他公司參觀、學習的對象。也是北京市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會，以致北京市在食品衛(wèi)生、食品安全、衛(wèi)生檢疫、衛(wèi)生防疫、海關(guān)檢疫與檢驗方面的優(yōu)秀企業(yè)。在HACCP后，我們又向更高目標邁進，即實施AIB認證，2008我們又是第一個，而且一次就通過了認證，后來我在企業(yè)的幾年中我們的認證成績總保持第一。直到今天，我還經(jīng)常拿這些來舉例，因為一個負責任的企業(yè)不僅要做到符合國家的管理標準與要求，更要不斷地用高標準要求自己。
在此我列舉一個實例。當時有一家餐飲企業(yè)需要建立一個集中央廚房和物流中心為一體的總部物流基地。當時有幾塊建設(shè)地點的選擇，最初企業(yè)考慮到土地成本的原因，準備把物流基地建在一個醫(yī)藥企業(yè)集中地區(qū)，而且這家餐飲企業(yè)準備在某某年在香港或國外的地方上市。根據(jù)多年的實際工作經(jīng)驗和從事認證相關(guān)工作的收獲，我及時地提出了我的意見，因為在國外對食品加工企業(yè)選擇有比較嚴格的限制。若餐飲企業(yè)因節(jié)省一時的費用選址不恰當，那么將來在上市時可能這個決定將使企業(yè)的上市計劃受到影響或使企業(yè)的市值受到影響。“一個物流基地投資幾千萬，將來你不可能在同一個地區(qū)再去建另一個物流基地了！”這就是我當時的原話。所以我們在規(guī)劃和建設(shè)初期要充分考慮。
 

三、效率與成本控制
三十多年的改革開放到今天，我們正處在一個重要的十字路口，過去靠廉價的勞動力制造產(chǎn)品，如今勞動力成本的大幅上漲已經(jīng)使這方面的優(yōu)勢逐漸消失，而逐步發(fā)展的第三產(chǎn)業(yè)也使我們現(xiàn)有的勞動力資源得到了最大的發(fā)揮，以至于出現(xiàn)了勞動力人員的缺口，個別地區(qū)還更明顯。不斷上漲的商業(yè)地產(chǎn)租金，也使企業(yè)在考慮，可能每間餐廳面積減少3平米，每年可節(jié)省大量的租金。因此，餐飲企業(yè)要根據(jù)自身情況，開始逐漸縮減餐廳方面的營業(yè)面積，建立中央廚房，這樣的好處是可以減少巨大的租金壓力，有效緩解各分店人員不足的情況（節(jié)省出后廚人員，補充前廳人員的不足），可以更好地保障產(chǎn)品的統(tǒng)一性，保證產(chǎn)品質(zhì)量。根據(jù)需要采購大型的廚房設(shè)備，提高生產(chǎn)效率。
再用餃子連鎖餐飲企業(yè)舉例，如果店內(nèi)自己包餃子，會面臨到很多問題，現(xiàn)在最突出的可能是人員緊張。為保證口感，現(xiàn)包現(xiàn)煮最好，但你無法預估今天來多少客人，來的客人喜歡什么口味。準備的不足不能滿足顧客的需求，準備的過多，當天又無法銷售出去，店面沒有速凍設(shè)備，簡單的存儲到冰箱里，則可能造成隱患。因此在餐飲企業(yè)連鎖店數(shù)量達到一定規(guī)?；蚋鞯甑匿N售數(shù)量達到比較大的量時，建立餃子的中央加工廚房，使用設(shè)備來提高餃子產(chǎn)品的供應(yīng)量（或集中一定數(shù)量的人員，專門包餃子，這樣也可以大大地提高效率。）。使用速凍設(shè)備對餃子速凍，速凍包裝后的餃子送到各店面，存儲在冷庫或冰柜中，這樣就可以對顧客的需求提供快速的反應(yīng)，及時滿足顧客的要求。

四、操作動線 
操作動線包括中央廚房的操作動線、物流動線。中央廚房的操作動線要根據(jù)廚房設(shè)定的功能要求來規(guī)劃。
再用餃子連鎖餐飲企業(yè)舉例。若餃子使用的餡料（如肉餡、蔬菜等）的進貨與存儲區(qū)和成品餃子的存儲與發(fā)貨區(qū)共用一個區(qū)域，那么可能面臨的問題是你每天搬運的線路比較長，因設(shè)計不合理，造成搬運量成倍的增加，雖然你盡力了，但實際上你還是感覺很“累”。
我曾經(jīng)接觸過的一個餐飲企業(yè)的中央廚房，冷庫的存儲在一端，中間是較大的干貨庫房，另一端是中央廚房的加工間，每日員工操作都是要用托車將需要加工的貨品從冷庫一端領(lǐng)取后拉到另一端的加工車間，由于貨品較重，又要穿過中間的干貨庫，再需要拐兩個彎，一個人又無法順利完成工作，所以每次都要3個人一起，但領(lǐng)貨時通常需要等待，這樣3個人又顯得很浪費時間，加工后的產(chǎn)品又反向重復領(lǐng)貨的步驟，后來加工的量大了，每天要領(lǐng)兩次貨，時間的浪費、人力的浪費也是顯而易見的了，這都是早期規(guī)劃不完善造成的隱患，只有操作人員才能真正體會這中間的“不便”。
      通常中央廚房的建設(shè)要考慮到與物流中心的銜接，如果條件許可，兩個地方盡量在一起，距離越近越好。若實在條件不具備，則要開動腦筋考慮更多的后續(xù)操作，從而保證操作的順暢，達到節(jié)約成本的目的。

五、信息化平臺建設(shè) 
通常企業(yè)開始規(guī)劃中央廚房的建設(shè)時，都達到了一定的規(guī)模。這時企業(yè)就應(yīng)該從更高的角度考慮信息流的問題。信息化平臺將公司各個職能部門的功能聯(lián)系在一起，提供統(tǒng)一的、準確的、及時的數(shù)據(jù)，為管理與決策提供直觀的幫助。店面的營業(yè)情況與總部管理部門間信息的時時更新，使總部能直接、及時了解各店的營業(yè)情況，可以為中央廚房的生產(chǎn)計劃、物流中心的配送計劃、采購部的采購計劃、供應(yīng)計劃等等提供指導，可以更方便財務(wù)部門統(tǒng)計各店的營業(yè)額，計算各項成本，及時掌握費用的使用情況，及時掌握費用與預算的實際情況。
       信息平臺的建設(shè)要求管理層考慮問題具有一定的高度，在企業(yè)逐漸發(fā)展中，及時規(guī)范和建立相應(yīng)的統(tǒng)一標準。記得在我管理企業(yè)的時候，有一次我加班走時都晚上8點多了，經(jīng)過采購部門的辦公室時，看到有一個主管正在加班，統(tǒng)計外地各連鎖店蔬菜和水果一段時間的用量和采購價格。最讓他頭疼的是，各店發(fā)過來的表格不但順序不一樣，而且同樣的產(chǎn)品名稱叫法不一樣。我馬上意識到，這事不僅這個主管頭疼，就是我也沒有更好的處理辦法。這不是他個人的能力問題，而是企業(yè)管理出了問題，就在于我們長期以來對信息化重視的不足。對此我們進行了改進，先統(tǒng)一各種貨品名稱，再根據(jù)各種貨品的分類分配標準的貨品編碼，并統(tǒng)一制作表格由各分店按標準填報。從此那個主管再也不用為此類統(tǒng)計工作頭疼了。后來我們又根據(jù)實際工作需求，采購了新的信息管理軟件，當然解決的就不僅是“頭疼”的問題了。

六、適應(yīng)未來發(fā)展的需要
       中央廚房的建設(shè)除了要考慮上述各方面外，還要適應(yīng)未來發(fā)展的需要。如果前期只考慮開50家門店的規(guī)模，那么一旦有一天企業(yè)發(fā)展超過50家店時，中央廚房就不能滿足門店的需求了。企業(yè)也可以找到解決方法，新選個地址建個新的中央廚房、或在其它地方在另建一個中央廚房，把現(xiàn)有中央廚房中部分加工產(chǎn)品移到新址，但這些可能都是被動采取的行動。如果設(shè)計初期企業(yè)預留了場地、預留了銜接通道，規(guī)劃和建設(shè)二期時，就會使相關(guān)的工作、管理、操作動線很順暢，最終節(jié)省企業(yè)的運營與管理成本。
我曾經(jīng)接觸過的兩個企業(yè)，其中一家在這方面做得非常好。企業(yè)在2006年設(shè)計初期預留了相應(yīng)的場地，后來在2008年分店規(guī)模達到新的數(shù)量時，企業(yè)只是提前用一段時間進行擴建就夠了，整體的管理、人員工作地點都沒有任何變化，員工的操作都很順暢。當時也有人提出了，預留場地浪費資金，但回頭想想，2006年前買地的費用和2008年的費用是不一樣的，而且預留場地不浪費原有的資源。而另一家企業(yè)只預留了部分功能的擴建場地，最后在另一個地方重新租地，為此就要考慮在原址和新址安排兩部分員工與管理人員工作，由于地方交通不便，公司還要安排班車接送上下班的管理人員每天再回到總部，不算班車的費用，就是因此為供應(yīng)商送貨、物流車輛產(chǎn)生的費用按時間推算也會是很大的。
      上面兩段經(jīng)歷讓我記憶深刻，當我后來遇到其他一家企業(yè)準備建立中央廚房和物流中心時，我非常認真地提出了我的意見，該企業(yè)采納了部分意見—預留場地，但他們忽略了另一個關(guān)鍵問題，在一期建設(shè)和二期預留場地間，建設(shè)了制冷機房、設(shè)備房、員工食堂和宿舍樓，這部分投資不算，但設(shè)備房、制冷機房都是永久性建筑，不可能隨便拆除重建的，那么當企業(yè)的二期建好后，一期與二期間如何銜接呢？這恐怕就是不專業(yè)的決策給企業(yè)造成的永遠的“痛”了！
     記得《孟子》里有一段孟子進諫齊宣王時的對話。孟子說：“建造一座大房子，一定要派專門工匠去尋找大木料。工匠得到了大木料，王就會很高興，認為他能盡到自己的責任。如果工匠把木料砍小了，王就會發(fā)怒，認為他擔負不了賦予他的責任。有些人，從小學習一門專業(yè)，學成后便想運用實行，可是王卻對他說，‘把你所學的暫時放下，聽從我的話吧！’這又怎么行呢？”“假設(shè)王有一塊未經(jīng)雕琢的玉石，雖然它價值不菲，王也非常珍愛，但也一定要請玉匠雕琢他?？墒且徽f到治國，你卻說，‘把你所學的暫時放下，聽從我的話吧！’這不就是讓玉匠按照您的辦法雕琢玉器一樣嗎？”
        企業(yè)管理不也是這樣嗎？其實我們無論做什么都多少會陷入上面對話的框框中間，若我們多一些思考與反思，多一些向外的學習與溝通，可能我們會預先防范很多問題的發(fā)生，雖然在初期大家會覺得很辛苦，但你后來將會少了很多“事”，你選擇哪種呢？